以人为本：管理的“不动点”

互联网和IT技术，让公司做生意的速度更快，竞争更加残酷，变化更加莫测，让产品更加符合人们变化多端的口味，更加“个性化”。但是，“个性化”并不就是“人性化”。

以人为本：管理的“不动点”

被誉为现代管理革命的重要标志之一源于泰勒。动作分析、效率分析的做法，使得泰勒的屁股客观上坐在了资本家的立场上。通过劳动定额、计件工资的方法，工厂生产产品的效率大大提高。

但是，这种“科学的管理方法”真的成功了吗？著名的霍桑试验表明：问题并非如此简单。

泰勒漏掉了人

从1924年到1932年，美国哈佛大学心理学家梅奥在霍桑先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。霍桑是西方电器公司位于美国芝加哥城郊外的一家专门制造电话机的工厂。

梅奥的研究发现：试验前曾假设的结论，完全出乎人们的预料。按照泰勒时代的管理理论，如果车间照明条件好，工人休息时间延长，以及薪水提高的情况下，工人的劳动效率应该显著增加。结果让信奉科学管理的专家们大感意外：真正对士气高涨起决定作用的，是工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感。

从历史上看，管理工具和劳动工具的改变，并没有改变管理者和被管理者之间的相互关系。泰勒科学管理的思想中，遗漏了最重要的因素：人。

作为现代管理学者，英国学者Morgen Witzel的管理著作《Builders & Dreamers：the Making and Meaning of Management》，认真分析了横跨几千年文明史的管理历程，认为泰勒的“遗漏”与其“贡献”一样重要。

Witzel认为，在信息革命席卷全球的20世纪90年代，流程再造、电子商务被作为“革命性”的事物，向管理发出挑战的时候，管理的核心问题依然没有发生变化，“我们面对的核心问题依然同20年前的一模一样。我们依然全神贯注于如何获得生产利润，如何赢得并保持顾客，如何有效地管理工人，如何为了满意的生活而管理我们的事业。”

但是，解决这些问题的观点和方法，似乎仍然停留在泰勒时代。

人心不变

数学上有一个“不动点定理”，打个比方说就是：如果你把两张一样大的纸片重叠在一起，想象上下两张纸片上的所有“点”一一对应；然后把上面的一张纸随意地揉成一团，再随意地丢在下面的纸上，那么，“不动点定理”告诉我们：在这个纸团上，必然有一个“点”，以原来的对应方式与下面的纸张上的同一个对应“点”相对应，这个“点”就叫做“不动点”。

现代信息技术革命背景下，管理已经发生了巨大的变化。人们不得不面对更多的变化，不得不面对更加复杂的生产、竞争和生存环境——但管理的主题并未随之改变，这个主题就是：依然要追求以人为本。

泰勒之后，大量更加职业的管理者和管理学者，从人力资源、福利制度、改善工人劳动环境、劳动保护与保险等等角度入手，借鉴心理学、实验心理学、社会学、政治经济学的种种理论和实践，试图探索和解决这样一种两难问题：如何获得财富与人性的均衡“增长”？

公司为谁而存在

“人们曾试图把领导才能、企业家精神和创造性等概念作为单独的‘学科’或研究领域，但没有取得多大成功”。在Witzel看来，那些现代管理意义上貌似深邃的管理实践，其实是对“真正管理”的严重背离。

比如一些公司里存在的“道德规范官员”（Ethics Officer），“实际上是被美化了的执鞭者，每当公司出现问题，他们的同事就被拉出来打一顿。他们还经常被当作监督官，在公司里四处走动，以保证其他人的行为符合伦理规范”。

Witzel在这里提出了更加本原的问题：工具的进化，让公司常常陷入道德规范的陷阱。“一个公司是做什么的？它为什么而存在，它服务的目的是什么？”管理者必须能够回答这些问题，但又的确无法完美地回答这些问题。

虽然，Witzel并没有把这本书当作一部“完整的管理的历史”来书写，但他的确提出了一个无法回避的问题：公司为谁而存在？

互联网和IT技术，让公司做生意的速度更快，竞争更加残酷，变化更加莫测，让产品更加符合人们变化多端的口味，更加“个性化”。

不过，越来越多的人发现，“个性化”并不就是“人性化”。