创新遭遇格式化

信息化管理不是简单地将IT与管理经典“嫁接”起来，不是“物理反应”；而是彻底的创新，是“化学反应”。

创新遭遇格式化

经济学家Robert Solow发表于半个世纪前的一篇论文，揭示了一个重大发现：经济增长的动力，绝大部分应当归功于技术进步。据Solow称，在工业化蓬勃发展的1909到1949年间，人均工时产量增长了一倍，这其中12.5%的贡献是由投资增加引起的；而87.5%则完全归功于“技术进步”。

“技术进步”对经济增长的推动作用，在计算机与互联网飞速发展的年代，通过IT厂商和信息化工作者的巨大成就，已经得到了印证。然而，当越来越多的IT巨头，把更多创新成果，以“摩尔速度”带给不同行业的公司用户、中小企业的时候，他们不得不面对这样一个严峻的问题：用户“消化”、“转化”这些技术成果的“速度”，并不是按照IT创新的“摩尔速度”同步进行的。

是创新，还是工具？

在消化、吸收IT技术成果的过程中，人们的注意力从“解决方案”转向了价值实现。并且，业界专家指出了这样一条价值实现的路线：信息化管理。无论是部署灾难备份系统、千兆交换系统、视频会议系统，还是上线ERP系统、SCM系统，IT业界的厂商和专家们，都把信息化的推进表达为“创新的过程”，这无疑是正确的。然而，按照美国芝加哥大学教授Amar V Bhide的观点，关于“信息化管理的创新”的实践，至今仍然“乏善可陈”。

在近20余年的研究中，Bhide博士发现，现行商学院关于“创新”、“管理”的诸多教条，仍然是“旧瓶装新酒”。对于信息化这样一个全新的创新实践来说，享受“技术进步”带来的成果，并不是如一般人想像的那样，“信息系统本身携带着现代管理的重要理念与方法”，而是完全不同的一幅图象：当信息系统与现行的管理制度、组织行为发生剧烈冲击和碰撞的时候，当需要真正的创新发生在现有的管理层面，甚至治理层面的时候，信息系统往往无法提供更多的帮助——于是，专家们有了这种“息事宁人”的说法：IT说到底是一种工具。

哈佛商学院获得MBA和管理学博士的Bhide教授，在新近出版的一本名为《新企业的起源与演进》的书中，深入分析了这种“创新如何在大公司中遭遇格式化”的境况，可以作为理解信息系统面临管理创新挑战的一个窗口。

被格式化的管理

兴盛于20世纪50年代的商学院文化，半个多世纪的传统就是研究大公司，比如默克制药公司如何研制新药；Intel如何制造新CPU；迪斯尼如何制作、销售动画片；麦当劳如何在全球扩张。这些大公司迅速成为企业界的样板，“主宰了美国的核心产业”。

然而Bhide发现，大公司在成为大公司之后，其活力和企业家精神似乎日趋衰落，公司的创新活动“日益常规化”，而这恰恰满足了商学院研究的标准和渴望。大公司管理创新的诸多活动，在商学院教授的大量研究下，被“格式化”成标准的MBA课程，惟独“创新”被扼杀在了典籍之外。

创新管理学家Frank Knight早在1921年就指出，创办一家新企业，或者把一家新企业从萌生到成长，带入正确的轨道，“需要一种本能的的决策”。这种“本能”是异常活跃的因素，而不是刻板的程序和教条。

著名的创新理论家Joseph Schumpeter也指出，创新“正在被简化成一种常规。技术工序日益成为经过训练的专家的工作，专家们使得技术工序有可能成为以一种可以预计的方式工作。”

学者们关注大公司，当然是因为它“大”。大公司的商业活动比较好“刻画”。比如数据容易得到（相比之下，小公司往往难得有完备的数据档案资料）。甚至咨询公司也发现，给大公司做咨询，可以赚得更多，其奥妙之一是：大公司需要这种程式化的、循规蹈矩的东西。

信息化管理：是“化学反应”

当信息技术大量的创新成果席卷这些大公司的时候，大公司首先把这些创新成果“仅仅当作产品”看待。他们兴致勃勃地尝试各种新鲜玩意儿，从办公自动化到CAD设计。然而，当IT的创新成果逐渐渗透到大公司的核心业务的时候，这些大公司表现出来的，更多的是“痛苦和惶惑”。

在Bhide看来，这种“因循守旧状态”，才是大公司的“真实状态”。即便是“创新活动”，在繁文缛节中渐渐演变成了“格式化”的东西。这似乎是一个悖论：如果对企业家行为描述得过于细致，那么这种行为就不再富有企业家精神了。

Bhide仔细地区分了企业家和经理人。长久以来，对中小企业、创业企业、快速成长企业的企业家的特质，往往只有一些描述性的说法。比如人们常常说，这些企业家身上“体现了大胆、独创性、领袖魅力、坚毅和果敢”等等美德。

然而，他们到底是如何创办企业、如何管理企业、以及如何成长的？对此学者竟然了解不多。在正统的商学院课堂上，以及列入经典的管理理论、方法中，企业家精神往往是一些逸闻趣事，或者传奇故事。

信息化管理遭遇的窘境恰在这里。信息系统、IT创新成果，无论是理念还是工具，当遭遇传统的企业的时候，首先面临着“新型的管理模式与方法”的挑战，而不是简单地用IT工具来实现已经陈旧的管理逻辑。当IT的使命是注定要与企业业务融合在一起的时候，首先需要唤醒的，是企业自身的“创新精神”。这种创新精神，往往需要站在更高的角度，对这些沉淀下来的企业文化、企业理念、管理制度、组织结构，统统加以审视，而不是作为一个既定的架构接受下来，用削足适履的心态，“套”上某个解决方案，就希望它显现神奇的功效。

因此说，信息化管理不是简单地将IT与管理经典“嫁接”起来，不是“物理反应”；而是彻底的创新，是“化学反应”。