“七步诗”生存

这种被动应付的局面，隐藏着一个深层的根源，就是所有的人谈到整合这个词语的时候，都把它只看作“技术问题”。

“七步诗”生存

每月最后的一天，都是信息中心梁主任“过关”的日子。说“过关”，是因为这一天公司将有超过数万笔交易记录要过账，“万一有闪失，麻烦就大了。”

类似“过关”的考验，最近又多了两桩：一个是分散在全国大小85家分支机构的交易数据已经“完成了数据集中”；二是为增加安全，信息中心开始整合过去各自为战的安全系统，进而制定严格的内部信息安全标准。

边飞行，边装轮胎

“打个比方说”，梁主任把现在的状态比做“造飞机”，“正常的过程是飞机设计、飞机制造、试验，然后再投入运行；我们现在的情况是，先有个骨架子，然后就起飞，在飞行的过程中，边包机身、边装轮胎、边安座椅……”

梁主任的比方听上去很荒唐。倒也形象地说明了他和信息中心“真实的生存状态”。

对于尝到信息化的“甜头”，或者说“度过大规模信息系统建设期”的企业，当目光转向追求信息化带来的价值、追求回报的时候，这架原本以为已经设计完好、装备精良的“信息化飞机”，在真正的考验下，竟然显得如此脆弱，如此简陋。

梁主任坦言，“真刀真枪跑起来的时候，才发现原来各个业务系统之间还有如此多‘缝隙’、‘漏洞’需要填补。”每逢月底的“过账日”，梁主任会接到至少50个故障报告；数据集中之后，“估计这个数字会增加到几百个”。

没有推倒重来的机会

解决问题，或者说“救火”还不是梁的心头之痛。他认识到，已经沉淀下去的众多投资、众多数据资源和已经“跑起来”的各个业务系统，逐渐成了整合时期的前提条件。

“我们已经没有了推倒重来的机会”，梁主任说。对公司来说，一旦已经从物理上完成了数据集中，就意味着任何“整合”的努力，都必须建立在这架已经“起飞的飞机”的基础上了。

这是梁主任巨大压力的根源。

此外，“多整合一套应用系统，就意味着在自己脖子上多套一根绳索。”

梁主任的意思很明白：既然已经没有任何“推倒重来”的可能，那么“整合”的说法，就意味着未来的路子会越走越窄；“疲于奔命、被动救火”将成为梁和他的团队的“常态”。

一想到这种境况，梁多少有点不寒而栗。

有一次，梁从战略管理专家Mintzberg博士的一本书中，读到了对这种状态的描述：“管理者们并没有花时间仔细考虑长期问题，而是成为瞬间事件的奴隶，一次转向、一个电话就可以牵着他们的鼻子，让他们从一项任务转向另一项任务。”

Mintzberg发现，平均而言，这些管理者花在某个问题上的时间，“仅为9分钟”。

更多整合，更多烦恼？

在各类故障、投诉潮水般涌来的时候，每多“整合”一种应用，投诉的数量就增加“N多倍”。——但梁主任明白，这又不能不做。

每当来自业务部门的抱怨声此起彼伏的时候，摆在梁面前的路子似乎只有一条：打造更多的“整合 ”、投入更多的人力、升级更多的系统。“救火”的同时，进行更多的开发，以从技术上、系统上解决“整合中的缝隙”，似乎是很自然的事情。但梁自己明白，提出这样的解决方案，“已经不像前那么几年好使了。”

在公司领导的眼里，这成了“面多了加水，水多了加面”的游戏。梁主任也知道用再新式的技术名词，对方案的必要性和可行性做出解释，已经很难回答领导一系列尖锐的问题：“回报在哪里？”、“代价有多大？”、“还要搞多久？”

到底什么叫“整合”？

“这真是‘七步诗’的生存状态”，梁苦笑道。

这种被动应付的局面，隐藏着一个深层的根源，就是所有的人谈到整合这个词语的时候，都把它只看作“技术问题”。

“虽然管理、制度、流程等等，也会挂在大家的嘴上”，梁主任说，“信息中心的职能不变，整合就一定是‘技术工作’。”

梁说的职能，其实就是信息中心在“整合过程中应该具有的协调、决策的能力”。

“整合，肯定不能简单表达成二次开发、打补丁的问题”，这是梁的经验；但是，“整合问题”似乎也不好简单表达成空泛的“管理问题”、“流程问题”。

有没有一套公司领导、业务部门、信息中心都能听得懂的话语系统，让“整合”这么一件听上去简单动人，做起来万般艰辛的事情，至少能说得清楚呢？这是梁主任的梦想。